Por: Alex Liu, Managing partner, AT Kearney – Foro Económico Mundial
El poder práctico de la alegría es claramente evidente en la mayoría de las actividades humanas. Me pregunto por qué los líderes empresariales no han hecho de la alegría un pilar de sus estrategias de desempeño.
Como fanático de los deportes de equipo, recuerdo todos los momentos notables en los que el éxito ha estado vinculado a la alegría. Cuando el equipo está en su mejor momento, su juego se vuelve inspirador, a pesar de sus limitaciones o desafíos, y cada jugador, de hecho, el equipo completo, experimenta un éxtasis desbordante que lo eleva aún más. El éxito enciende la alegría. La alegría impulsa un mayor éxito.
¿Puede la alegría que es tan evidente en los campeonatos deportivos replicarse en los negocios? Absolutamente. La alegría dentro de cualquier equipo surge de una combinación de armonía, reconocimiento e impacto, todo lo cual, como líderes, podemos generar en el mundo de los negocios y en nuestras comunidades.
1. Armonía. Cada jugador en un equipo ganador es profundamente consciente de su contribución para lograr el objetivo general. Cuando un equipo combina efectivamente los diversos talentos, funciones y personalidades de sus jugadores en una acción armoniosa, el conjunto excede la suma de sus partes. (“Sin pelota de héroe”).
2. Reconocimiento. Los grandes entrenadores de baloncesto instruyen a sus jugadores que cuando hagan una canasta, señalen inmediatamente al compañero de equipo que hizo el pase que le dio la oportunidad del tiro. El reconocimiento directo de la “ayuda” de un compañero de equipo refuerza los comportamientos tangibles que logran el éxito colectivo. (“El equipo primero”).
3. Impacto. El éxito compartido se encuentra entre las experiencias humanas más satisfactorias y puede forjar vínculos extraordinariamente fuertes y duraderos. Los equipos que han ganado un campeonato suelen reunirse décadas después de su triunfo para recuperar la sensación de alegría que compartieron juntos, una conexión que confiesan es uno de sus recuerdos más significativos. Incluso en los equipos que no ganan campeonatos, las conexiones personales suelen ser duraderas porque los compañeros de equipo han dejado una huella perdurable en cada uno de ellos. (“El legado compartido”).
Muchas empresas están invirtiendo fuertemente en tecnologías para desarrollar dichas conexiones, con el objetivo de vincular a su personal entre sí, con los clientes y con otras partes interesadas. La hiperconectividad se considera fundamental para mantener la competitividad operativa en la era digital, atravesando muros y fronteras. Sin embargo, muchas empresas se estrellan contra sus propias culturas, las cuales se interponen en el camino y no les permiten cumplir con este objetivo. Los empleados habitualmente buscan seguridad al permanecer dentro de sus propios silos y zonas de confort, y se resisten al cambio necesario para adoptar nuevas formas de conectarse y trabajar.
Para superar este obstáculo inherente, las empresas deben fomentar una “cultura de conectividad”, que ya es evidente en la generación del milenio. En dicha cultura, las personas están inclinadas y preparadas para aplicar tecnologías de conectividad en evolución a la estrategia y las operaciones empresariales. La conectividad, como solicitar ayuda con alegría y compartir información libremente, se convierte en una segunda naturaleza.
Pero la tecnología es solo el comienzo, como muestra nuestra nueva encuesta. Trescientos cincuenta empleados de empresas con ingresos de más de dos mil millones de dólares de diferentes sectores respondieron a una encuesta mundial patrocinada por AT Kearney en diciembre de 2018.
Primero se pidió a los encuestados que evaluaran el grado de alegría que sienten en el trabajo, en una escala del 1 al 10. Luego se les pidió que calificaran (nuevamente en una escala del 1 al 10) cuánto cada serie de afirmaciones refleja su propia experiencia en el trabajo. El estudio exploró las experiencias laborales de las personas en toda América (40 % de los encuestados), EMEA (40 %) y APAC (20 %).
Este cuadro muestra cómo los empleados que sienten altos niveles de alegría en el trabajo (barras de color gris claro) respondieron a cada afirmación, en contraste con la forma en que las personas que sienten menores niveles de alegría (barras negras) respondieron al mismo conjunto de afirmaciones.
Los resultados reflejan una “brecha de alegría” pronunciada en el trabajo, y su causa raíz. Las personas que sienten menos alegría en el trabajo (barras negras) también tienen menos de los tipos de experiencias (reflejadas en la serie de afirmaciones) que producen alegría en los equipos deportivos. ¿La lección? Al proporcionar más experiencias que generan alegría en cualquier entorno de equipo, los líderes empresariales pueden aprovechar más el poder práctico de la alegría en sus empresas.
Los líderes empresariales tienden a pensar mucho en el éxito, pero rara vez en la alegría. Es probable que pocos sean conscientes de la “brecha de alegría” en su organización y la resultante falta de conexión personal. Eso debe cambiar. La alegría provoca tantos impactos de transformación como la tecnología. Se requieren ambas para mantener la cohesión que ayuda a las grandes organizaciones a comunicarse con agilidad y adaptarse a desafíos sin precedentes. La tecnología proporciona la infraestructura para esa conectividad, pero la base debe ser una cultura dedicada a la experiencia humana de armonía, reconocimiento e impacto. En suma, alegría.
El 15 de diciembre, es el primer vencimiento legal para la negociación del salario mínimo, según lo contempla la Ley 278.
La ministra del Trabajo, Alicia Arango, señaló que está dispuesta a escuchar a todas las partes al término de la sesión del día de hoy de la Comisión Permanente de Concertación de Políticas Salariales y laborales, CPCPSL, donde se discute el incremento del salario mínimo legal vigente para los trabajadores colombianos ocupados, que según el DANE, está en 44%.
“Los empleadores dicen que les gustaría tener claro que va a pasar con la prima porque de acuerdo con eso, ellos pueden calcular mucho mejor lo que le van a aumentar a los trabajadores, una cosa es el salario con prima y otra sin ella. Sobre ese tema se ha decidido programar una reunión con el presidente Iván Duque, para expresarle sus inquietudes”, dijo la titular de la cartera laboral.
Durante el encuentro, los trabajadores y los empresarios dieron a conocer sus cifras:
- La Central Unitaria de Trabajadores, CUT y la Confederación de Pensionados de Colombia, CPC, en cabeza de José Diógenes Orjuela y Robinsón Maso, plantearon un incremento del 12 %.
- La Confederación de Trabajadores de Colombia, CTC, en voz de Diana Gómez, propusieron que el salario se fije con un incremento en la calidad de vida con un 10.32%.
- La Confederación General del Trabajo, CGT, en palabras de Julio Roberto Gómez, junto con la Confederación Democrática de Pensionados, CDP, y en exposición de John Jairo Díaz, presentaron la cifra de un 10%.
- El vicepresidente jurídico de la Andi, Alberto Echavarria Saldarriaga, tomó la vocería del sector empresarial de los colombianos para proponer un 4% de incremento, más la solicitud con carácter de urgencia de programar una reunión con los congresistas de la Comisión Séptima de Senado, que se encarga de los asuntos laborales en el Congreso de la República, para aclarar algunas dudas y hacer unas precisiones con respecto a la prima extralegal de los trabajadores colombianos.
En la Comisión Permanente de Concertación de Políticas Salariales y laborales, CPCPSL, en la cual acompañaron a la Ministra Arango Olmos, los viceministros de Empleo y Pensiones, Andrés Uribe y de Relaciones Laborales, Carlos Alberto Baena y el secretario Técnico de la Comisión, Mauricio Rubiano, se fijó cita para este viernes 14 de diciembre a las 8:00 a.m., en las instalaciones de Compensar, previo al primer vencimiento legal para la negociación del salario mínimo, según lo contempla la Ley 278.
Por: Tulio Ernesto Magaña – Doctor en Ciencias Humanas, Organizacionales y Sociales.
¿Cuántos trabajadores/as conviene que tenga a su cargo un mismo jefe/a?. Justamente a esto se refiere la amplitud del tramo de control: la cantidad de empleados que reportan a un mismo supervisor/a y que éste/a puede controlar de manera eficiente.
En algunas organizaciones, sobre todo en las que se requiere trabajo operativo o de planta, algunos jefes llegan a tener cantidades excesivas de trabajadores a su cargo, dificultando el control y la supervisión. En estos casos los empleados suelen quejarse de que tienen muy poco acceso a su jefe, que no pueden hacerle consultas porque está siempre ocupado o porque está atendiendo a otros de sus compañeros/as. El desempeño sufre porque los supervisores ya no tienen tiempo para proporcionar el liderazgo y apoyo necesarios.
Los números pueden variar, dependiendo de la situación de cada área u organización, pero, en términos generales, se estima que no conviene que una jefatura tenga más de 12 trabajadores/as que realizan labores homogéneas, ni más de 8 cuando las funciones de estos/as sean heterogéneas.
Conviene que cada organización analice las ventajas y desventajas de los tramos de control cortos. Dentro de las principales ventajas está el hecho de que se tiene más control del personal, el contacto es más directo y se favorece la consolidación de la relación entre jefe y colaborador. La principal desventaja es que son más caros porque se requieren más jefaturas a cargo de la gente, los organigramas se vuelven más verticales. Por otra parte, la comunicación puede volverse más compleja y burocrática, además de que se estimula una supervisión demasiado fuerte y podría desalentarse la autonomía.
Aún con estas limitantes, es conveniente buscar mecanismos para generar tramos de control cortos. Las desventajas relacionadas con el costo y la verticalidad de las estructuras organizativas pueden solventarse haciendo uso de equipos auto-dirigidos, en los que se crean cargos de supervisión que se rotan semanal o quincenal entre los colaboradores. Esta medida no genera incremento en el costo de planilla ni incremento en los niveles jerárquicos; más bien estimula el ejercicio del liderazgo y el intercambio de información entre relevos.
Las desventajas relacionadas con la burocracia de la comunicación y la disminución de la autonomía, pueden solucionarse con estilos gerenciales orientados al liderazgo situacional y al empoderamiento, complementándolo con la generación y creación de procedimientos que aseguren la agilidad y la efectividad de sus procesos.
Más de 180 gerentes y ejecutivos de la gestión humana en Colombia hicieron parte del evento más importante de RR.HH. en el país.
Ejecutivos, gerentes, líderes y representantes del gremio en Colombia y América Latina compartieron sus experiencias de trabajo y transformación de talento en sus organizaciones ante seis conferencistas nacionales e internacionales en el auditorio Hernán Linares de la Universidad Los Libertadores en Cartagena, Colombia el 25 y 26 de octubre de 2018.
Asistentes y conferencistas se conectaron con los nuevos desafíos en esta era de velocidad y transformación digital ante la necesidad de desarrollar competencias y el reto de sostener las marcas y la estrategia cuando se ha modificado la manera de aprender, de vivir la organización y la manera de hacer negocios.
Uno de los conferencistas centrales, el norteamericano Jim Concelman, Vice Presidente Senior de Soluciones para Clientes Globales de Lee Hecht Harrison, nos ayudó a enmarcar el liderazgo en el proceso de transformación en el nuevo entorno de los negocios. Como también, Mauricio Rodríguez, Gerente Soluciones HCM para Latinoamérica de SAP, nos mostró cómo ha sido la experiencia de la revolución digital con sus empleados.
Igualmente, dos paneles con las empresas más importantes de Colombia y Latinoamérica, auspiciados por Great Place to Work y la Universidad de Los Libertadores, y la muestra comercial, complementaron esta experiencia que finalizó el 26 de octubre en la Ciudad Amurallada de Colombia.
El evento fue transmitido online en directo por las redes de la Universidad los Libertadores para su población estudiantil en Colombia y muy pronto las conferencias estarán a disposición de afiliados en el canal de Youtube y la Fanpage de nuestro capítulo ACRIP Bolívar.
Es la gente quien lo hará posible, pero allí están los retos más grandes: abordar las culturas, transformarlas y alinearlas en un entorno veloz, digital, y socioeconómicamente complejo. De esta manera, despedimos a todos nuestros asistentes para que transformen la gestión del talento humano en cada una de sus organizaciones en todos los rincones de Colombia y Latinoamérica.
